Il genio della Silicon Valley

Chi l’ha detto che la geografia è una materia poco creativa?

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Il genio, come molte altre cose della vita, è questione di tempistica!

Essere la persona giusta, nel posto giusto, al momento giusto.

Ma non solo… eh già, perché il genio fiorisce meglio in momenti di crisi: instabilità politica, agitazione sociale e incertezza economica spingono le menti più dotate a formulare ipotesi alternative della realtà e visioni radicalmente diverse del mondo.

Ed è così che l’innovazione procede.

O almeno, questi sono alcuni degli esiti delle ricerche di Dean Simonton, prof. di psicologia all’università di California-Davis, che ha fatto dello studio della genialità una missione di vita.

Ce ne parla Eric Weiner nel suo intrigante libro La geografia del genio. Alla ricerca dei luoghi più creativi del mondo, dall’antica Atene alla Silicon Valley, che andrebbe letto anche solo per come è scritto: con mordente, sornionamente ironico, impenitentemente donchisciottesco.

Eric Weiner ci racconta un viaggio in sette tappe, nei luoghi del genio: Atene, Hangzhou, Firenze, Edimburgo, Calcutta, Vienna e la Silicon Valley.

Ehi, aspetta un attimo! La Silicon Valley? Che tipo di crisi, se dobbiamo dar credito a Simonton, sta all’origine del genio della Valley?

Beh, in questo caso la crisi è doppia. Nella prima metà del ‘900 Lewis Terman era prof. di psicologia all’università di Stanford e le sue ricerche si concentravano sulla misurazione dell’intelligenza, del quoziente intellettivo e così via. Era un illustre luminare, di chiara fama, che aveva un figlio, Frederick.

Immaginiamoci ora quanto Frederick abbia sofferto da piccolo di avere un padre così “ingombrante”, un genitore che sembrava quasi impossibile eguagliare, figuriamoci superate!

Ed ecco la prima crisi, personale: il desiderio di dimostrare al suo papà di essere pure lui all’altezza portò Frederick a prendere due lauree (in chimica ed ingegneria elettronica) e poi a diventare decano a Stanford.

Ma non finisce qui, perché durante la seconda guerra mondiale, ed ecco la seconda crisi, economico-politica, Frederick dirigeva un laboratorio di quasi 900 persone a Harvard che mise a punto efficaci contromisure elettroniche per confondere le intercettazioni radar dei nemici.

E cosa insegnò a Frederick questa esperienza? Gli insegnò che la condivisione di idee e la contaminazione di punti di vista è il motore dell’innovazione.

Eccolo dunque, a guerra finita, rientrare a Stanford e fondare all’inizio degli anni ’50 lo Stanford Industrial Park, che oggi si chiama Stanford Research Park, il primo parco tecnologico della Silicon Valley, che all’epoca non si chiamava ancora Silicon Valley. E tanto per partire col piede giusto, tra i primi insediati c’erano la Hewlett-Packard, la Lockheed e la General Eletric.

Da cosa nasce cosa (soprattutto se si parte col piede giusto) e verso la fine dei ’60 da quelle parti gironzolavano due ragazzini, Steve Wozniak e Ted Hoff, e uno start-upper ante litteram, Robert Noyce. Adesso lo vedi anche tu quello che sta per succedere, vero? In un unico posto, l’inventore del circuito integrato, l’inventore del micro processore e l’inventore del personal computer… il resto è storia, fino ad arrivare a Facebook, Google, Apple, Amazon e così via.

Ora potrei anche parlarti di una bella scoperta del sociologo Mark Granovetter, che ci mostra quanto siano importanti i cosiddetti “legami deboli” per stimolare creatività e innovazione, ma questo ce lo spiega già molto bene Eric Weiner. Ti lascio allora al video qui sotto, dove vediamo assieme quali sono i tre concetti chiave che per Weiner caratterizzano un luogo della genialità e facciamo anche la conoscenza con il genio della Silicon Valley di oggi… chissà chi è?

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3 modi per non sprecare tempo

…e almeno uno è contro-intuitivo

Hai presente il mitico “metodo Toyota”? Quel metodo inventato proprio alla Toyota (beh, sì, era facile indovinarlo) che ha come obiettivo il miglioramento continuo e l’ottimizzazione dei processi di gestione e produzione?

Ecco, proprio a questo metodo si ispira un altro modello di gestione di progetti (o, se preferisci, chiamiamolo pure project management), ideato da Jeff Sutherland e Ken Schwaber. Sto parlando del metodo Scrum.

E perché in questo post mi è punta vaghezza di parlarti del metodo Scrum? Beh, perché ho appena finito di leggere il bel libro di Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time.

In questo libro Sutherland ci racconta tutta una serie di accorgimenti operativi per far sì che possiamo ridurre al massimo gli spechi di tempo e di risorse, riuscendo a portare a termine un lavoro o una mansione in molto meno tempo del “solito” (se non proprio fare il doppio in metà tempo, almeno andarci assai vicino).

E sai qual è la cosa bella di questo libro? Che qui oltre ai consigli operativi e a un’utile sezione finale nella quale Sutherland ci spiega per filo e per segno come mettere in pratica lo Scrum, c’è un intero capitolo dedicato a… non indovinerai mai!

La felicità!

Tutti noi vogliamo, in fondo in fondo, essere felici e Scrum può aiutarci a esserlo sul lavoro (ma anche nel campo dell’educazione, delle sfide sociali, della politica e così via).

E come si fa a coltivare la felicità sul lavoro? Ecco qualche spunto che condivido con te, dal libro di Sutherland:

  • la felicità sta nel processo, non nel risultato; invece di ricompensare solo i risultati, iniziamo piuttosto a ricompensare anche i buoni processi, ovvero le azioni delle persone che cercano di migliorare sé stesse e quello che fanno;
  • la felicità non è solo un fine ma è anche un mezzo; ci aiuta a prendere decisioni più brillanti, a essere più creativi e a ottenere risultati migliori;
  • la felicità nel lavoro è facilitata evitando segreti e gelosie e aumentando la visibilità di ciò che sta succedendo, pertanto tutti dovrebbero essere al corrente (e/o mettere al corrente gli altri) del punto di avanzamento nel quale si trova il team, l’azienda, la start-up etc.;
  • la felicità si coltiva quando si sa evitare l’auto-compiacimento; teniamoci alla larga dall’idea di star facendo bene il nostro lavoro solo perché ci è riuscito bene un certo numero di volte e invece valutiamo costantemente le nostre performance in base agli obiettivi raggiunti, monitorando quanto e dove stiamo migliorando;

Oltre a queste quattro ispirazioni, che trovi spiegate in maggiore dettaglio nel libro (voglio dire, con esempi concreti, casi studio e ricerche scientifiche), nel video qui sotto ti racconto 3 modi efficaci che Sutherland ci suggerisce per evitare di continuare a sprecare il nostro tempo… ed essere, appunto, più felici!

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Le 5 regole della maestria

Il salto di qualità si fa un passo dietro l’altro

Come si fa a diventare bravissimi? Voglio dire, non semplicemente bravi, ma proprio bravissimi?

Su questo argomento ci sono tantissime teorie in giro ma… suvvia, teorie per diventare bravissimi?

Ci vuole piuttosto la pratica, tanta pratica, costante. E proprio di questo ci parla George Leonard in un libriccino davvero illuminante: Mastery: The Keys to Success and Long-Term Fulfillment.

George Leonard la sapeva lunga in fatto di pratica: ex pilota dell’avionautica militare americana, consulente, formatore, scrittore, editore e maestro di aikido. Insomma, non uno qualunque.

Nel suo libro, Leonard ci spiega come possiamo arrivare a fare il salto di qualità in una certa attività e ci mette in guardia da alcune pericolose trappole che potrebbero rallentarci o non farci avanzare sulla via del miglioramento.

Qui ne ho selezionate solo alcune per te:

  • Focalizzazione ossessiva sugli obiettivi. Non è sbagliato avere obiettivi ambiziosi, ma il miglior modo di perseguirli è procedere coltivando aspettative più ridotte.
  • Scarsa istruzione. È necessario cercare e seguire buoni insegnanti, ma la responsabilità di sviluppare una competenza di alto livello non è dell’insegnante, è solo nostra.
  • Serietà bigotta. Essere seri sul lavoro non significa non saper avere una buona dose di ironia e ridere con leggerezza nei momenti giusti. Il buon umore non solo alleggerisce le fatiche ma anche allarga le prospettive.
  • Perfezionismo. Sviluppare maestria in una certa attività non ha a che fare con alti standard di perfezione, è piuttosto un processo, un percorso sul quale ci si muove a piccoli continui passi.

Bene, queste sono soltanto quattro tra tutte le cose da non fare se vogliamo diventare bravissimi, e che George Leonard approfondisce nel suo libro… ma ovviamente, per sviluppare maestria ci sono anche delle cose che dobbiamo fare.

Quali? Presto detto: te ne parlo nel video di questa settimana…

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Ora te ne dico 4!

Ecco gli artisti dell’enneagramma

E siamo così arrivati all’ultima “conversazione senza la cravatta” con Fabio Boltin.

Concludiamo questo bel percorso sull’enneagramma, parlando di chi ha uno spiccato spirito artistico. E ce l’ha perché ha un carattere empatico e attento alle dinamiche di relazione, che vive con profondità.

Amici e amiche, ecco a voi l’enneatipo 4!

E siccome stavolta abbiamo fatto un video un po’ più lungo del solito proprio per farci perdonare dai tipi 4 di averli lasciati per ultimi (anche se qualcuno diceva tanto tempo fa che gli ultimi saranno i primi), questo post lo faccio breve breve e ti dico solo che in questa conversazione troverai descritti sia i lati positivi che gli aspetti di fragilità di questo enneatipo, e ovviamente anche qualche buono spunto su come valorizzare le naturali risorse dei 4 nel lavoro… scopriremo così perché Fabio dice che i 4 sono i “re Mida” dell’enneagramma.

Buona visione a te e grazie a Fabio per questa bella avventura assieme!

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Abituarsi bene

Sfruttare le abitudini per migliorare l’azienda, le vendite e la nostra vita professionale

Nel 1987 Paul O’Neill diventa CEO dell’Alcoa, la Aluminium Company of America, una delle più grandi aziende del settore a livello mondiale, che negli ultimi tempi stava registrando delle perdite significative.

Durante il discorso di insediamento, in una sala piena di investitori e manager, tutti si aspettavano la solita pappardella sullo spingere i profitti, contenere i costi, qualche lamentela sulle tasse e compagnia bella.

E alla fine, tutti si aspettavano anche di ritornare di nuovo nei loro uffici e continuare con il tran-tran di sempre… e nulla sarebbe cambiato.

Invece no! Perché O’Neill dice qualcosa di totalmente differente. “Voglio parlarvi della sicurezza sul lavoro”.

Da qui in poi, tutto il suo discorso ci concentra su come migliorare le condizioni di sicurezza nei vari stabilimenti dell’Alcoa.

La platea resta interdetta e inizia a pensare che O’Neill non abbia ben chiaro quale debba essere il compito di un CEO, oppure che stia attraversando un momento di confusione.

Sicurezza sul lavoro? Ma scherziamo? Concentrarsi sulla sicurezza… quando qui c’è da aumentare i profitti?

Facciamo un salto in avanti. Adesso è il 1996.

Dal 1987, le azioni di Alcoa sono cresciute del 200%, le strategie di direzione aziendale di Paul O’Neill sono studiate alla Harvard Business School e lui è corteggiato dalla politica per ruoli dirigenziali di alto profilo.

Cosa è successo nel frattempo? O’Neill aveva capito che per migliorare le abitudini di lavoro alla Alcoa, le stesse abitudini che stavano compromettendo i profitti, bisognava innescare un cambiamento.

Maggiore sicurezza sul lavoro!

Un tema distante dalle più specifiche problematiche economiche di un’azienda, solo in apparenza. In verità, infatti, migliorare le condizioni dei propri operai e impiegati, diminuire drasticamente il numero di infortuni a quasi zero, ha dato l’avvio in Alcoa a un processo virtuoso che si è esteso a tutti gli altri settori della produzione e della gestione. Sapere di lavorare in un luogo più sicuro ha fatto salire il morale dei dipendenti, assieme al desiderio di contribuire al cambiamento in atto con consigli utili, nuove buone pratiche, un’attenzione maggiore a quello che non andava e poteva essere gestito meglio.

In buona sostanza, Paul O’Neill aveva capito una cosa importante: un’abitudine non si elimina, ma si sostituisce. E questo ha fatto! Ha sostituito le cattive pratiche con buone pratiche, grazie a un ri-orientamento dell’attenzione, dall’ansia dei profitti alla certezza della sicurezza.

E alla fine questa strategia ha portato anche a un’esplosione dei profitti.

Come faccio a sapere tutte queste cose? Le so perché le ho lette nell’appassionante libro di Charles Duhigg, Il potere delle abitudini. Come si formano, quanto ci condizionano, come cambiarle, che ci svela quali sono i processi di formazione delle abitudini e come utilizzarli per mettere a punto campagne di marketing più efficaci, per trasformare un’azienda in un’azienda eccellente, per migliorare le proprie prestazioni professionali o per dare vita a un movimento sociale di massa.

Alcune di queste avventure te le racconto nel video qui sotto, tra topolini, scimmiette, birra, spray anti-odori, mamme e bebè…

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…sono le 2!

Se cerchi aiuto, chiedi a loro

Sono soprattutto donne, sono sicure di sé, molto generose e sanno prendersi cura degli altri… ah, e di certo non passano inosservate, anche vista l’attenzione che hanno per la propria immagine!

Se vai fuori a prendere l’aperitivo, pagano per tutti, preferiscono lo champagne alla birra e vivono le relazioni con gli altri tendendo a darsi totalmente.

Di chi sto parlando? Dell’enneatipo 2, che Fabio Boltin ci racconta questa settimana nella nostra penultima “conversazione senza la cravatta” sull’enneagramma.

E vuoi sapere qual è un altro aspetto caratteriale rilevante del tipo 2? Beh, sono persone seduttive, non solo in campo sentimentale, la qual cosa molto spesso è un vero punto di forza (immaginati una personalità seduttiva nel settore delle vendite, ad esempio).

Insomma, un carattere davvero splendente… ma con alcuni lati di fragilità e il rischio di incrinare le relazioni se il 2 non gestisce in modo equilibrato le proprie naturali inclinazioni.

Se ti senti un 2 o se hai amici o colleghi 2, in questo video Fabio ci spiega non solo i punti di forza e come superare le debolezze tipiche di questo carattere, ma anche quali sono i ruoli e le mansioni ottimali sul lavoro… e ti assicuro che scoprirai alcuni lati caratteriali davvero speciali!

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Quello che non vedi

Una strategia per aspiranti imprenditori su come ragionare… sull’invisibile

Sin dai tempi del liceo mi sono fatto l’idea che al mondo esistono due tipi di persone.

Quelli che la matematica la mangiano anche a colazione e quelli… come me.

La mia resa in matematica, al liceo, era altamente discontinua: alcune cose le capivo al volo, altre le capivo a metà e altre non le capivo proprio e ci voleva tutta la pazienza del prof. per farmi uscire dalle nebbie. Può anche essere che parte di questo andamento non omogeneo fosse dovuto al metodo (noiosissimo) con il quale s’insegna la matematica, ma di sicuro io di mio ci mettevo la poca farina del mio sacco.

Insomma, quando poi mi sono iscritto all’università, facoltà di filosofia, non potevo che sentirmi sollevato dal fatto che non avrei dovuto più essere sottoposto alla matematica… e mi sbagliavo! Prendi ad esempio il Timeo di Platone e capirai perché… senza considerare la passione che ebbi a un certo punto per la filosofia della scienza.

All’università qualcosa era successo, qualcosa di importante. Avvicinandomi al pensiero matematico, avevo finalmente iniziato a capire come la matematica potesse finalmente uscire dallo sterile steccato delle equazioni di secondo grado, degli esercizi logaritmici e così via, e diventasse finalmente uno strumento utile per sviluppare uno sguardo critico, molto efficace quando abbiamo a che fare con situazioni problematiche, che vanno risolte.

Non tutte le situazioni problematiche, ovviamente, ma senz’altro quelle che comportano la lettura e interpretazione di dati che, molto spesso, possono essere detti con i numeri… o con le lettere greche.

Eccoci al punto. Una qualunque attività, una start-up, un negozio, una piccola o grande impresa, non solo produce dati (vendite, fatturato etc.), ma per fare le scelte di sviluppo giuste i dati li deve soprattutto cercare e raccogliere.

Capita allora che talvolta o non li trovi, oppure non sono quelli giusti. E come fai a prendere una decisione in queste situazioni di scarsa o nulla visibilità? In altri termini, come fai a capire come interpretare i dati che ti mancano, sulla base ad esempio dell’analisi dei dati che hai?

Un’ottima risposta a questo problema l’ho trovata nel bel libro di Jordan Ellenberg, How Not to Be Wrong: The Hidden Maths of Everyday Life, che ti consiglio di leggere se, come me, neanche tu hai il bernoccolo della matematica pura ma hai bisogno di limitare al massimo scelte che potrebbero causare perdite o incidenti di percorso alla tua attività.

Nel suo libro, raccontandoci decine di casi reali, esempi e scenari possibili, Ellenberg ci aiuta a sviluppare di più la nostra mente matematica e critica, senza che per questo ci dobbiamo per forza ricordare formule, radici quadrate, regolette…

Due esempi di come possiamo usare proficuamente i casi che ci descrive Jordan Ellenberg provo a raccontarteli io, in questo video, tra templi greci, aerei da guerra e ipotesi nulle.

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