3 strategie pre-suasive e come difendersi

Ma qui parliamo soprattutto di meccanica

Sono sempre stato affascinato dalla comunicazione… forse proprio perché non sono un comunicatore troppo abile.

C’è chi ci nasce, chi comunica talmente bene che con quattro frasi ti convince di aver ragione. C’è invece chi, come me, non ci è nato ma continua a leggere, ad approfondire e a fare prove di comunicazione. Alcune vanno male (anzi, diciamo pure: rovinosamente), altre benino, di rado invece faccio un figurone.

Una delle cose che però non riesco a fare è comunicare per convincere. Non riesco a farlo per due ragioni: anzitutto perché non mi interessa convincere nessuno di alcunché e, secondariamente, perché mi interessa proprio il contrario, ossia dire la mia e attendere che qualcuno mi smentisca. Non certo per il gusto di darmi contro (gli haters non piacciono a nessuno, neanche a me), ma per trovare le debolezze nel mio punto di vista, scartare quello che non si tiene assieme e approfondire ciò che invece sopravvive alla critica.

Almeno, così mi hanno insegnato sin dai tempi del liceo e così, anche se in modo spesso imperfetto, cerco di fare quando comunico con gli altri.

Beninteso, cercare di convincere non è di per sé qualcosa di brutto o di negativo. In certe occasioni anzi è proprio quello che ci vuole. Però c’è modo e modo. E un modo che non sempre va bene è quando qualcuno ti vuole convincere… o ti deve convincere. E ti deve convincere magari non perché ha dei fini sospetti, ma perché è il suo lavoro. Prendi ad esempio tutti quelli che lavorano nei marketing. Ma anche qui, c’è modo e modo. C’è chi lo fa bene e chi invece usa strategie di persuasione, diciamo così, più “subdola”.

Uno dei maggiori esperti contemporanei sul tema della persuasione è senza dubbio Robert Cialdini, che nel suo libro Pre-suasione. Creare le condizioni per il successo dei persuasori ci svela molte delle tattiche utilizzate non solo dal marketing, ma anche dalla politica o nella comunicazione sociale, per persuadere ancora prima di iniziare a persuadere (Cialdini la chiama, per l’appunto, “pre-suasione”).

Siccome lo scopo di una comunicazione pre-suasiva è di non farci accorgere che siamo oggetto di un’azione pre-suasiva, il libro di Cialdini è assai utile perché ci mette a disposizione diversi strumenti per smascherare i trucchetti dei persuasori pre-suasori.

Nel video che trovi in fondo a questo post ti parlo di 3 strategie pre-suasive e di come difenderci da esse. Qui, invece, vediamo assieme la meccanica generale della pre-suasione, così la possiamo riconoscere quando ce la troviamo davanti.

La pre-suasione consiste nell’allineare i destinatari del messaggio con il messaggio (e fargli fare quello che il messaggio suggerisce), prima ancora che il messaggio li raggiunga.

La maniera più comune di farlo è esporre il destinatario a un’esperienza (che può essere un concetto, un gesto, un’azione, un suono etc.), chiamiamola “esca”, che in un qualche modo è legata al messaggio principale. Ad esempio, è stato notato che se in un supermercato si diffonde musica francese, le vendite di vino francese aumentano; al contrario, se si diffonde musica tedesca, aumentano le vendite dei vini tedeschi. Vedi il legame? Evidente, no? Ma è evidente ora che lo leggi, non quando sei al supermercato.

A tale proposito ti riporto dal libro di Cialdini due aspetti che trovo interessanti:

  • Questa strategia funziona tanto più, quanto più tra l’esca e il messaggio c’è un livello di associazione alto (come nell’esempio della musica e del vino, entrambi o francesi o tedeschi).
  • Tuttavia il legame tra l’esca e il messaggio non è necessario che esista nella realtà, ma può essere costruito. Alcuni esempi: esporre in modo continuativo per un certo tempo il marchio di una birra su immagini di attività piacevoli, come vela, sci nautico e coccole, oppure esporre il marchio di un collutorio su fotografie di paesaggi naturali, o ancora esporre immagini di persone felici subito prima di far assaggiare una nuova bibita, sono tutte associazioni costruite che si è visto aumentano il favore con cui il destinatario accoglie i rispettivi prodotti. E in nessuno di questi casi è mai stato esplicitato il messaggio vero e proprio, ossia: “compera il prodotto perché…”.

Questo ci porta a considerare altri due aspetti, che mi sembrano altrettanto interessanti:

  • L’esca sta in bella vista e ci porta al messaggio in modo indiretto. Vale a dire che il messaggio non è immediatamente esplicitato… anzi, è importante che non sia immediatamente esplicitato.
  • Proprio perché ci arriviamo in modo indiretto, il messaggio ha molta più efficacia. L’idea classica che maggiore visibilità, prominenza e immediatezza del messaggio porti a maggiori riscontri positivi sembra in effetti non essere del tutto vera. In quanto consumatori, elettori, cittadini, siamo continuamente sottoposti a comunicazioni persuasive e sembra che abbiamo iniziato a sviluppare una certa diffidenza nei confronti di quelle più insistenti (non so a te, ma a me è capitato spesso di pensare: “guarda questi che continuano a mandarmi pubblicità… beh, la cosa mi puzza un po’!”). Da uno studio di cui ci parla Cialdini, infatti, è saltato fuori che in TV i prodotti che attirano di più il favore (attenzione: il favore dichiarato!) del pubblico non sono quelli più ricorrenti o piazzati per primi durante gli spot pubblicitari, ma sono quelli trasmessi con frequenza minore… in altri termini, quelli che arrivano a noi in un secondo tempo.

Ora, bisogna dire a scanso di equivoci che non sempre è necessario difendersi da questi meccanismi pre-suasivi. Molte volte sono utilizzati anche per scopi benefici, come nelle campagne di sensibilizzazione contro il fumo, o nella prevenzione di malattie, e in questi casi è importante che abbiano la loro efficacia.

Ma quando ci vogliamo o dobbiamo difendere dalla pre-suasione (come nei casi di campagne di marketing “selvaggio”), bisogna sapere che non è poi così difficile farlo: informiamoci, facciamo confronti, sentiamo più campane, consideriamo diversi punti di vista, fermiamoci un attimo a pensare e… leggiamo il libro di Cialdini.

Ma prima, buona visione…

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4 lezioni sul cambiamento

…più una che ti racconto in questo post

Anni fa, assieme all’amico Luca Manassero, giravamo tra il Friuli e il Veneto, visitando PMI (più o meno piccole, più o meno medie) proponendo soluzioni di ottimizzazione della produzione. In sostanza, si trattava di un cosiddetto software APS (Advanced Planning & Scheduling). A dire il vero non ne abbiamo venduti molti, ma tutti quelli che abbiamo implementato hanno portato con sé effetti collaterali di varia natura.

Tu pensi di introdurre solo uno strumento che migliora sensibilmente la gestione di un’azienda e ti ritrovi a dover far fronte a un sacco di fattori coinvolti in questo cambiamento. Fattori culturali, sociali e, solo in fondo a tutti, fattori tecnologici o informatici.

Ricordo in particolare il caso di una PMI nella quale il software era stato installato, la formazione all’uso era stata fatta, l’affiancamento nelle successive fasi di “aggiustamento” era in corso, la persona che utilizzava lo strumento era felicissima… ma metà dei suoi colleghi remavano contro per le più disparate ragioni.

Avere una chiarezza quasi millimetrica sugli avanzamenti della produzione (il che significa anche sapere quanto materiale ti serve, quando il prodotto finito sarà pronto, fino addirittura a determinare il tragitto ottimale di consegna ai clienti) metteva in imbarazzo l’ufficio acquisti, l’ufficio vendite e il responsabile della logistica, che ora dovevano attenersi a una modalità di lavoro più precisa, abbandonando l’usuale sistema “spannometrico”, che spesso ho visto all’opera in varie PMI.

Il risultato è che dopo quasi tre anni di lavoro assieme e di rifinitura del sistema APS, proprio per via delle persone che non volevano accogliere l’innovazione e il cambiamento, il software è stato abbandonato… e l’azienda ha ricominciato a produrre in maniera più disordinata. I ritardi sono fioriti come un prato in primavera, al punto che il loro principale cliente, un’azienda molto grossa che pesava per circa il 70% del fatturato e che da un loro grave ritardo ha perso a sua volta parte di una commessa, pare sia passato per vie legali richiedendo che la PMI coprisse economicamente il danno subìto (e non erano certo noccioline, visto che si trattava di un paio di milioni… non so com’è andata a finire, ma di sicuro per la PMI non è stata una passeggiata).

Ora, all’epoca dei fatti c’era una domanda che mi assillava: perché alcuni dei responsabili di questa PMI non hanno accettato l’innovazione, hanno rifiutato il cambiamento, nonostante gli effettivi benefici (misurabili!) e il miglioramento delle performance di produzione?

E perché oggi ti ho raccontato proprio questa storia? Perché nei giorni scorsi ho letto il libro di John Thorp, Three Funerals and a Wedding, e mi sono ritrovato, indietro di qualche anno, al momento della mia avventura nel mondo degli APS.

Thorp lavora da decenni nel campo dell’innovazione IT e nel suo libro ci racconta tre casi della sua carriera nei quali l’implementazione c’è stata, funzionava, ma alla fine è fallita (i tre funerali di Laura Ashley, The Burton Group, Dixons) e uno, invece, che ha avuto successo (il matrimonio di Compass Group).

Nel video qui sotto ti parlo di 4 dei vari aspetti che Thorp ci suggerisce di tenere sempre ben presenti quando affrontiamo un’innovazione… E li ho selezionati per te, proprio perché si applicano a un qualsiasi cambiamento, non necessariamente in ambito IT.

Qui, invece, voglio aggiungere un punto, che rappresenta il filo rosso e la lezione fondamentale di Thorp e che risponde a quella domanda sulla PMI che mi assillava tanto:

  • La buona riuscita di un processo di cambiamento dipende esclusivamente dalla qualità delle persone coinvolte. Benché l’implementazione di nuove tecnologie sia senz’altro uno strumento essenziale per cambiare significativamente le cose in un’azienda o in una qualsiasi attività, un cambiamento può riuscire solo se le persone coinvolte, e la cultura di cui sono portatrici, hanno la capacità di mettersi in gioco e sapersi reinventarsi in modo “sistemico”.

Qualità che, evidentemente, non era tra le disponibilità della PMI di cui ti ho parlato sopra e che senz’altro noi non siamo stati in grado di far sviluppare nelle persone che non accettavano l’innovazione di cui eravamo responsabili.

Quindi, prima di proporre o attuare un qualsiasi cambiamento, accertati che ci siano le condizioni antropologiche che ne consentano la buona riuscita… e prima ancora di quello, guarda il video di questa settimana…

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Negoziare per una startup come all’FBI

Etica e linguaggio per il funding della tua idea

Oramai ne ho incontrati talmente tanti, che ogni volta che ne incontro uno nuovo, mi aspetto che la scenetta si ripeta tale e quale.

Di chi sto parlando? Degli start-upper e della loro sete di funding. Alle volte capita che, neanche abbiamo iniziato a parlare della loro idea, e questi mi chiedono se li posso aiutare a trovare i soldi.

Cari start-upper, lasciate che ve lo metta nero su bianco: i soldi sono un’ossessione. Liberatevi da questa ossessione!

Però, aspetta, ché non vorrei essere frainteso. Non sto dicendo che non servano. Sto dicendo invece che servono solo se servono, quando servono e quanti ne servono. Prima di chiedere un funding, bisogna pensarci due, tre, quattro volte… se imbarchi un finanziatore, devi essere disposto a cedere non solo una quota societaria, ma spesso anche una quota di libertà d’azione.

Ma se a conti fatti (sottolineo: a conti fatti!) ritieni che un’iniezione di capitale sia davvero quello che ti serve, allora è meglio fare le cose per bene e prepararsi a contrattare il miglior finanziamento possibile.

E quando si tratta di negoziare qualcosa, l’autorità in questo campo è senza dubbio l’ex agente FBI Chris Voss, che nel suo Volere troppo e ottenerlo. Le nuove regole della negoziazione (scritto con Tahl Raz) ci accompagna passo passo attraverso le più efficaci strategie di persuasione.

Dunque, vado immediatamente al sodo e ti parlo subito delle due facce di un aspetto importante che un buon negoziatore non dovrebbe mai dimenticare. La prima faccia è etica:

  • Lo scopo della negoziazione dovrebbe essere quello di ottenere il massimo per noi, ma mai a discapito del nostro interlocutore. Se la nostra controparte esce dal confronto negoziale insoddisfatta o percependo di essere stata sopraffatta o in qualche modo sconfitta, allora abbiamo condotto una pessima negoziazione, perché può ben darsi che stavolta abbiamo vinto, ma senz’altro non ce ne sarà una prossima (e quando si tratta di funding, non è un buon… investimento per il futuro). Se invece siamo riusciti a persuadere il nostro interlocutore della bontà della nostra richiesta e abbiamo raggiunto un accordo che soddisfa entrambi (il che, attenzione!, non significa scendere a compromessi, ma accompagnare l’altro il più possibile sulle nostre ragioni), allora abbiamo portato a termine una buona negoziazione… e avremo probabilmente dato anche l’avvio a una proficua collaborazione.

La seconda faccia, invece, è una spia linguistica:

  • Se durante un processo negoziale sentiamo il nostro interlocutore pronunciare le parole “è giusto!”, allora siamo a cavallo. “È giusto” (come anche “è corretto” e simili espressioni) ci dice infatti due cose: anzitutto, che siamo allineati sulle prospettive e, in secondo luogo, che tali prospettive hanno un grado di oggettività. Differente sarebbe invece il caso di “hai ragione”: se la controparte ci indirizza un “hai ragione”, non è un buon segno perché… come si dice… la ragione si dà ai pazzi. In più, “hai ragione” ha un portato fortemente soggettivo (io dico a te che tu hai ragione) e allontana dal nostro obiettivo, che è quello, come ti accennavo, di sviluppare un accordo in termini oggettivi o, perlomeno, che siano quanto più aderenti all’idea di oggettività del nostro interlocutore. Un buon modo per portare la persona con cui stiamo negoziando verso “è giusto”, e lontano da “hai ragione”, è di ricorrere a un momento riassuntivo. La maniera più efficace per farlo è di parafrasare quello che l’interlocutore ci ha detto (che rappresenta il suo punto di vista sulla situazione), riconoscendo e descrivendo a un tempo le emozioni che stanno dietro alle sue parole (costruendo così un ponte empatico). “È giusto”, in questo caso, è l’ammissione da parte dell’interlocutore che abbiamo capito oggettivamente la situazione in cui si trova.

Quando la nostra controparte riconosce che quello che diciamo “è giusto”, stiamo dando avvio a un rapporto di fiducia, che si consolida definitivamente se alla fine della negoziazione entrambi siamo soddisfatti del risultato ottenuto. Due facce della stessa medaglia.

Ma, ovviamente, in una negoziazione non c’è solo questo (e ci mancherebbe!). Nel libro di Chris Voss troviamo infatti tante altre tattiche e strategie, raccontate in modo semplice, immediato e appassionante. E siccome io per primo mi sono appassionato, tant’è che ho divorato le pagine in poche ore, non ho resistito e nel video di questa settimana ho deciso di parlarti di altri tre aspetti negoziali che ti potrebbero essere utili quando ti troverai faccia a faccia con il tuo business angel. Guarda qui…

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Perché fai quello che fai?

La ricerca di valore, in azienda e sul mercato

Qualche giorno fa stavo parlando con un’amica che lavora in una grossa azienda di grafica e fotografia qui nella zona. E siccome si dice il peccato, ma non il peccatore, eviterò di menzionare sia il nome dell’amica, sia quello dell’azienda, e ti racconto dritto dritto il peccato.

Il punto della nostra discussione era che lei stava cercando un nuovo lavoro. Io per un attimo devo aver fatto una faccia talmente sorpresa, che la mia amica ha subito aggiunto alcune informazioni sull’azienda, che io non conoscevo (e non potevo conoscere, perché sono generalmente cose che sai quando lavori dentro un’organizzazione).

Insomma, benché all’esterno questa azienda sembri solida e di successo (visto l’alto fatturato annuale), salta invece fuori che, osservata da dentro, è un mezzo disastro. Un management scadente, privo di visione, di organizzazione e di un piano che guardi al futuro, e diversi dipendenti poco formati e con poco entusiasmo.

In un ambiente del genere, ogni tentativo di portare innovazione o idee diverse non solo fa un bel buco nell’acqua, ma rischia di attirare critiche da ogni parte… ti lascio solo intuire quanto motivate siano a offrire contributi di valore le persone che ci lavorano. E quindi, si va avanti col solito tran tran, che come immaginerai sta, neanche tanto lentamente, portando l’azienda lontano dal successo che poteva vantare solo qualche anno fa (e che probabilmente era dovuto alla vecchia direzione e a fortunate congiunture di mercato).

Figurati se la mia amica, che ha mille competenze, idee sempre nuove ogni giorno e parla perfettamente inglese, ce la fa a sopportare di stare su una nave che affonda, quando invece potrebbe (eh sì, perché il potenziale c’è) solcare veloce i mari del mercato.

E quindi, eccola alla ricerca di un nuovo lavoro, sicura che oramai quell’azienda sia destinata a fallire.

Ora, non lo so se fallirà, se recupererà in corsa (certo è vero che, data la situazione che mi è stata raccontata, ci vorrebbe un miracolo) oppure chissà cosa. Quello che posso dire, però, è che la conversazione con la mia amica mi ha ricordato due concetti fondamentali che ho letto di recente nel libro di Simon Sinek, Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti, e che qui adesso ti riassumo:

  • Che cosa è un’azienda? Un’azienda è anzitutto una cultura. È un gruppo di persone che lavorano assieme, condividendo un sistema di valori comuni, dall’amministrazione agli addetti alle pulizie… fino anche ai clienti, almeno nei casi più virtuosi. Non sono i prodotti o i servizi che tengono assieme le persone in un’azienda. Sono i valori. Quando mancano valori condivisi, manca una visione condivisa. E quando manca una visione condivisa, gli obiettivi non sono chiari per tutti allo stesso modo. E se gli obiettivi non sono chiari… beh, se non c’è un obiettivo comune, come si fa a sapere in che direzione dovrebbe andare l’azienda?

Nella pratica, se io non sono d’accordo con i valori dell’azienda per cui lavoro, cioè, se io non ci credo in quell’azienda, cosa mi spinge a dare il meglio, a impegnarmi per fare in modo che l’azienda cresca con il mio contributo? E se poi, per giunta, il mio contributo non è neppure apprezzato, come nel caso dell’azienda di grafica di cui stiamo parlando, perché dovrei mai provarci?

  • I soldi sono un ottimo indicatore dello stato di salute economica, ma non hanno alcun peso nella valutazione del valore di un’azienda. Solo perché qualcuno fa un sacco di soldi, ciò non significa automaticamente che offra molto valore. E allo stesso modo, non è vero che chi fa invece pochi soldi non possa offrire un alto valore.

Esempio: il mio elettricista, partita IVA da artigiano, di certo non fa i milioni, però ogni volta che lo chiamo sa darmi ottimi consigli, trovare soluzioni ottimali, con una particolare attenzione al fatto che io possa contenere al massimo i costi del materiale. Insomma, il mio elettricista mi affianca e mi accompagna nelle decisioni da prendere, il che rappresenta un valore inestimabile. Anni fa, invece, quando abitavo a Trieste, decisi di chiamare una ditta piuttosto nota, con un bel giro d’affari, per dei lavori all’impianto elettrico di casa mia. Risultato: nessun consiglio, l’elettricista ha fatto esattamente quello che gli ho chiesto, ma senza propormi eventuali soluzioni alternative (che io da non elettricista potevo non conoscere) e anche per quanto riguarda il materiale, non mi è stata data nessuna indicazione. S’intende che alla fine il lavoro è stato fatto bene, ma nel processo io sono stato lasciato solo. Questa ditta guadagna decisamente di più rispetto al mio elettricista, ma offre molto (moltissimo) meno valore.

Adesso torniamo all’azienda in cui lavora la mia amica e al titolo di questo post: perché fai quello che fai?

In altri termini: Perché quell’azienda fa quello che fa? E perché la mia amica fa in quell’azienda quello che fa?

Le risposte a queste due domande evidentemente non combaciano. E non combaciano proprio perché non ci sono (o non ci sono più) valori comuni. È per questo che l’amica ha deciso di cercarsi un altro posto, nel quale possa sia condividere la cultura aziendale, sia offrire il proprio contributo di valore senza essere sommersa dalle critiche. In sostanza, come mi ha detto lei stessa, cerca un posto nel quale il suo lavoro non sia frustrante e possa tornare ad avere un significato.

Ora, s’intende che questa è solo la capocchia di un discorso più ampio, che Simon Sinek approfondisce nel suo libro. E proprio per allargare ancora un po’ l’orizzonte sull’argomento, ho fatto per te il video di questa settimana…

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Cambiamento, ant-man e startup

…e come prendere la decisione giusta

Una delle cose più difficili da fare è prendere una decisione, perché prendere una decisione significa cambiare, passare da una condizione a un’altra, e cambiare non sempre ci piace.

Non è difficile in assoluto, s’intende, e non è difficile sempre… resta però il fatto che la difficoltà in questo caso è relativa e non dipende dall’importanza in sé della decisione, pertanto anche cose apparentemente molto semplici possono metterci in difficoltà.

Ti faccio un esempio. Se devi decidere quale casa comperare, immagino che ti prenderai il tuo tempo, farai le tue analisi e comparazioni, magari ti farai consigliare, ti troverai forse indeciso su due o tre proposte che ti sembrano ugualmente valide e poi sfodererai qualche argomento a favore di quella che alla fine acquisterai.

Ma non serve comperare una casa per trovarsi in una situazione del genere. Quando ero all’università, alle volte mi incontravo con un’amica per un gelato e due passi in centro… ebbene, era un vero calvario!

Davanti alla ventina di gusti della gelateria in cui andavamo di solito, lei era paralizzata… letteralmente paralizzata. “Cosa prendo? Non so scegliere! Li vorrei tutti, questo e questo e anche questo mi piacciono… però vorrei assaggiare anche questo e quest’altro… Tu cosa mi consigli? Questo lo hai provato? È buono?”. E via dicendo.

Insomma, mentre il mio gelato si stava già sciogliendo sul cono, lei era ancora lontanissima dall’avere un’idea dei gusti che voleva. E, per la cronaca, è così che ho iniziato a prendere il gelato in coppetta.

Decidere è difficile perché, come si diceva, è un atto di cambiamento, ed è per questo che neurobiologi e psicologi si sono messi al lavoro per capire se esistono delle strategie che ci possono aiutare ad affrontare proprio questo tipo di cambiamento. I risultati delle loro ricerche li troviamo ben riassunti in The Change Book. Fifty Models to Explain How Things Happen, di Mikael Krogerus e Roman Tschäppeler, e qui di seguito ti faccio il riassunto del loro riassunto.

  1. Fai le tue ricerche. Ma mettiti dei limiti: ad esempio, chiedi a tre amici (non a venti), cerca per un’ora on-line (non per una settimana) etc.
  2. Limita le tue opzioni. Avere mille opzioni può sembrare magnifico ma in realtà rende più complessa la decisione. Se invece la scelta è limitata a un numero ristretto di opzioni, sarà più facile individuare quella che ti convince di più.
  3. Accetta l'”abbastanza buono”. Basa la tua decisione su ciò che incontra le tue esigenze di base senza puntare alla soluzione migliore.
  4. Non temere le conseguenze. Ogni decisione comporta delle conseguenze, che dobbiamo ovviamente valutare ma che non devono spaventarci, perché generalmente le conseguenze hanno meno peso o importanza di quella che gli attribuiamo.
  5. Segui il tuo istinto. Per due ragioni: alcune ricerche mostrano che il nostro istinto in verità conosce più cose di quelle che pensiamo conosca; siamo più indulgenti con noi stessi se prendiamo una decisione sbagliata spinti dall’istinto, piuttosto che dalla ragione.
  6. Fai decidere a un’altra persona. Se prendere una decisione ti causa dubbi e incertezze, e quindi non ti rende del tutto felice perché temi di sbagliare, meglio se qualcun altro sceglie per te. In questo modo, se la decisione sarà buona, sarai in ogni caso felice, se invece sarà cattiva, potrai biasimare un’altra persona e non te stesso.
  7. Una volta che hai preso una decisione, non metterla più in dubbio.

Ecco, queste 7 strategie le puoi fare interagire per trovare il tuo percorso ottimale che ti aiuta a decidere. Ad esempio, puoi seguire il tuo istinto (5) per limitare le opzioni (2) e poi far scegliere a un’amica (6) qual è quella giusta per te.

Il libro di Krogerus e Tschäppeler, però, non parla solo di strategie per prendere decisioni, ma ci accompagna in altri 49 modelli che ci possono aiutare a gestire meglio il cambiamento.

Nel video qui sotto, ti parlo di altri 3 modelli, e così potrai scoprire che c’azzecca ant-man con le start-up

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La startup vincente

Le 7 domande fondamentali

Tutti sanno che il tasso di mortalità di una start-up è alto, anzi, altissimo. Per rendere l’idea, di solito si dice che a fallire siano 9 start-up su 10. Il dato certo non è campato per aria, ma si riferisce solo a settori particolari di mercato, come ad esempio quello (gremitissimo) dei nerd che scrivono righe di codice con il sogno di fondare la nuova Facebook o la nuova Amazon (o il nuovo Slack, o il nuovo YouTube etc. etc.).

Ci sono, è chiaro, ambiti d’impresa (dalla finanza, all’informazione, passando per agricoltura, costruzioni etc.) nei quali, per dir così, si muore di meno, ma anche in questo caso la probabilità di fallimento si aggira grossomodo tra il 40% e il 60% su un periodo di 5 anni. Cioè, se tu avessi fondato una start-up in uno di questi settori nel 2014, oggi potresti essere in quella metà circa di ex startuppari che hanno già chiuso.

OK, queste sono le statistiche e, come tutte le statistiche, vanno analizzate e studiate per farsi un’idea dei possibili futuri che ci attendono, volessimo mai lanciare una start-up. L’ambiente della nuova impresa non è facile, c’è tanta competizione e spesso ci si butta senza essere preparati o avere le competenze giuste (e alle volte senza neanche rendersi conto di non averle).

Per fortuna, però, Peter Thiel ha scritto un libriccino molto utile che ci aiuta a capire qual è lo spirito giusto che dobbiamo avere per lanciare una start-up, quale obiettivo fondamentale è meglio che cerchiamo di raggiungere e quali sono le domande da farsi prima di decidere se affrontare l’avventura. Tutto questo lo trovi nel suo Da zero a uno. I segreti delle startup, ovvero come si costruisce il futuro.

Bene, non perdiamo tempo allora e partiamo subito dalle domande da farsi, che sono queste sette:

  1. Puoi creare un prodotto/servizio che sfonda, invece di un miglioramento “semplicemente” incrementale? Bisogna puntare a sviluppare un prodotto/servizio che sia almeno 10 volte migliore rispetto ai prodotti/servizi simili già presenti sul mercato, perché se non è così, il rischio è che il cliente non percepisca alcun vero valore nella tua attività. Se il tuo prodotto/servizio è solo un po’ migliore degli altri (ad esempio, incrementa del 15% certe prestazioni oppure offre un 20% in più di certi vantaggi) e lo comunichi al cliente, da un lato, a quest’ultimo potrebbe non sembrare così e, dall’altro, anche dovesse usare il tuo prodotto/servizio, potrebbe sospettare che tu abbia esagerato le tue affermazioni (in certi casi, in effetti, come fai ad accorgerti davvero che hai per le mani una cosa che è il 15% migliore di un’altra?).
  2. È adesso il momento giusto per avviare la tua particolare attività? Se sbagli i tempi di uscita, rischi di non andare da nessuna parte. La qual cosa va osservata da due prospettive: o esci troppo presto, quando ancora il mercato non è pronto e dunque non è disposto ad accogliere il tuo prodotto/servizio (prendi ad esempio il flop colossale dei Google Glass), oppure esci troppo tardi, quando il mercato è già saturo e la competizione troppo alta.
  3. Stai iniziando con una fetta grande di un mercato piccolo? La valutazione di quale sia il tuo mercato di riferimento è essenziale. Il tuo prodotto/servizio non deve andare bene “per tutti”, ma bisogna restringere il raggio d’azione a un mercato che sia delle dimensioni giuste (ovvero piccole a sufficienza) e del quale però riesci a prendere una fetta molto grande. In altri termini, cerca di essere imbattibile a livello local e poi cresci piano piano a livello global.
  4. Hai il team giusto? Non solo ti servono persone che abbiano le competenze giuste per portare a termine il lavoro di realizzazione e sviluppo del tuo prodotto/servizio, ma è necessario che siano allineate con la vision della start-up, che condividano l’aspirazione di successo, le strategie, le modalità e lo stile di vita lavorativa. Vedila così, il team è come un organismo (cioè un insieme di organi che hanno tutti delle funzioni diverse ma che sono complementari l’uno all’altro) che si muove coerentemente nella stessa direzione.
  5. Hai un modo che ti permetta non solo di sviluppare il tuo prodotto/servizio, ma anche di distribuirlo? Una volta che hai un prodotto/servizio che è 10 volte meglio, ti serve chi ne curi la comunicazione e la commercializzazione. Pensare che sia solo il valore della tua attività a parlare per sé stesso e che per questo i clienti non possano non accorgersi che tu esisti è un buon modo per restare sempre chiuso nella stanza del dimenticatoio. Ci vuole il marketing e una buona rete di vendita.
  6. Potrai difendere la tua posizione sul mercato nei prossimi 10 o 20 anni? Metti che il tuo prodotto/servizio ti costi TOT e che tu lo venda quindi a TOT+X nel mercato Y. Siamo sicuri che questa è una posizione di dominio, oppure domani può arrivare qualcuno che nel mercato Y riesce a vendere lo stesso prodotto/servizio, magari anche migliore del tuo, a meno di TOT?
  7. Hai identificato un’opportunità unica che altri non vedono? Qui si tratta di avere un segreto, perché la maggior parte delle grandi imprese di oggi, quando hanno iniziato, hanno iniziato da piccole, mica da grandi, ma hanno saputo individuare nel mercato o nel proprio prodotto/servizio un elemento, un qualcosa di rilevante che tutti gli altri non hanno visto o intercettato ed è proprio su quello che hanno costruito la loro fortuna. È il loro segreto e anche la tua start-up dovrebbe averne uno.

Se non sai rispondere alla maggior parte di queste domande, Peter Thiel ti suggerisce di non provare l’avventura da startupparo… non è che ti dica di desistere del tutto, ma di lanciare la tua start-up solo quando avrai una risposta a molte o (meglio!) a tutte le 7 domande.

E invece l’obiettivo fondamentale che devi cercare di raggiungere, qual è? Beh, proprio di questo ti parlo nel video qui sotto…

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Impressioni e idee di startup

Quando è la scuola a insegnare come si fa, con le lavatrici

Mi capita alle volte di incontrare degli aspiranti start-upper o dei founder di neonate start-up che mi spiegano il perché la loro idea avrà sicuramente successo. Siccome il successo è qualcosa che sai se ce l’hai solo dopo che l’hai raggiunto, la mia prima reazione davanti a discorsi di questo tipo è chiedere su quali dati costoro basano le loro previsioni…

È così che arrivano in risposta le sparate più incredibili, le ipotesi più fantasiose e i numeri più… irrazionali. Come quella volta che uno start-upper che stava lanciando un’attività di modellazione 3D mi disse: il servizio lo vendo a TOT, quindi se lo comprano X persone io guadagno TOTissimo.

OK… ma, primo, chi ti dice che il servizio queste X persone lo vogliano comperare? E, secondo, chi ti dice che, se lo comprano, gli vada bene pagarlo TOT e non, che ne so, metà di TOT?

[Se la cosa ti fa sorridere e pensi che succeda solo con gli sprovveduti, devi sapere che lo start-upper di cui ti ho appena detto aveva già una sua azienda da 20 anni e non si può dire che non sapesse il fatto suo nella gestione dell’impresa; poi, proprio l’altro giorno parlavo con un professionista che mi raccontava di come il team di sviluppo di una start-up che sta seguendo, e che ha raccolto circa 1.2 milioni di euro in due round di funding, immaginava (sottolineo: immaginava!) di lanciare il proprio prodotto su una nota piattaforma di eventi e “agganciare” il 10% degli utenti… perché il 10% sembrava (sottolineo: sembrava!) una cifra tutto sommato ragionevole, quando in verità era un’ipotesi non solo completamente aleatoria e fondata sul nulla, ma talmente sbagliata per un sacco di ragioni anche tecniche, al punto che, se va bene, da quella piattaforma oggi al team arriva sì e no una conversione al mese].

Inutile dire che le cose andrebbero considerate da un’altra angolazione. Ossia (come ho avuto modo di scrivere già più volte), bisognerebbe partire da un’analisi dello status quo, individuare un problema o esigenza che un certo e ben definito segmento di popolazione percepisce come urgente e tirare fuori una buona soluzione. Quindi, decidere i canali e la comunicazione giusti per raggiungere il nostro segmento clienti e iniziare a raccogliere dati utili, sulla base dei quali capire se stiamo davvero “colpendo” il problema, avendo trazione, oppure no.

Il punto è che le cose non sono sempre quello che sembrano e non succedono sempre come vorremmo, come ci spiega assai bene Bernadette Jiwa nel suo libro Hunch: Turn Your Everyday Insights into the Next Big Thing.

Un ottimo esempio di successo che prendiamo da questo libro (e che non c’entra nulla con le start-up, ma l’ho scelto appositamente per quello) è il caso di Melody Gunn, preside della scuola elementare Gibson a St. Louis, frequentata da molti figli di genitori poco abbienti e dove si registrava un alto tasso di assenteismo da parte dei bambini. Tutte le misure messe in campo, come sussidi per i pasti e facilitazioni per il trasporto, non avevano dato risultati positivi.

Strano, no? Come mai i figli di queste famiglie povere continuavano a non venire a scuola anche se lo scuolabus e il pranzo erano quasi gratis? Beh, perché non era quello il problema! Le misure adottate infatti si basavano tutte su ipotesi aprioristiche non confermate, che è anche uno dei motivi per i quali 9 start-up su 10 falliscono.

Il vero problema lo ha scoperto Melody Gunn, che si è confrontata con i genitori e i bambini, ha trovato dove stava il vero nocciolo della questione, ha messo in campo una soluzione efficace e ha quasi azzerato l’assenteismo.

Vuoi sapere qual era il problema? Era il fatto che le famiglie poco abbienti spesso non avevano soldi per permettersi una lavatrice o fare il bucato in una lavanderia automatica e i loro figli si vergognavano di andare a scuola con i vestiti sporchi… quindi non ci andavano.

E la soluzione? Con il vero problema in mano, Melody Gunn ha chiesto aiuto alla Whirlpool, che ha studiato il caso e ha avviato un progetto pilota in 17 elementari (tra cui ovviamente la Gibson), donando lavatrici e asciugatrici alle scuole, cosicché i genitori potessero lavare i vestiti dei figli e mandarli in classe puliti e dignitosi.

Tutto questo non sarebbe successo se Melody Gunn non avesse fatto una cosa molto semplice… ma molto difficile: mettere in discussione l’ipotesi di partenza (genitori e figli poveri hanno bisogno solo di sussidi economici) e trovare il reale nodo del problema (la dignità dei figli, che si esprime attraverso vestiti puliti).

Saper raccogliere i dati giusti e interpretarli in maniera corretta porta a re-immaginare il nostro presente in modo realistico (e non campato per aria) e a tirare fuori soluzioni ottimali.

Ma questa è solo una delle tante prospettive strategiche su idee e start-up che Bernadette Jiwa ci racconta nel suo libro… scopri quali sono le altre guardando il video qui sotto.

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